Quản trị chiến lược (P7: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter)
Chúng ta rốt cục tại sao phải cần chiến lược? vì là để cạnh tranh; có cạnh tranh thành công thì mới đạt tới mục tiêu lợi nhuận tối đa. Khi nghĩ tới cạnh tranh ta hầu hết chỉ nghĩ tới cạnh tranh với đối thủ còn thì đối thủ bao gồm những ai hoặc ngoài đối thủ ra thì còn ai phải cạnh tranh nữa thì ta cũng mù mờ lắm.
Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua.
1. Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:
– Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao:
Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với DN lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi DN lớn không thèm dòm ngó tới.
Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy KH có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành giật KH giữa các DN.
– Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp:
Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao. Lúc này DN chỉ cần chiếm lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết phải tranh giành KH của nhau nữa.
– Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
– Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi cũng chẳng sao.
– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì KH sẽ phải rất cân nhắc.
– Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các DN khác sẽ không cao.
– Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.
– Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.
Tại sao các DN trong ngành lại có thể gây áp lực?
Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn.
2. Áp lực từ phía khách hàng
– Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn họ cố thể lấy giá anh A làm cơ sở để ép giá anh B.
– Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp. Siêu thị bản chất cũng là việc tập hợp nhiều người mua lại với nhau để có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung cấp cho siêu thị.
Khách hàng có thể gây áp lực?
Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh ta luôn muốn sản phẩm/ dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.
3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
– Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
– Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?
Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.
Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.
4. Áp lực của các nhà cung cấp
– Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ NCC cao. Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu thành từ nhiều thành phần từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Đơn cử như một gói mỳ tôm, ít nhất thì cũng phải có nhà cung cấp bao bì, khoai tây, gia vị,…Cái điện thoại iphone cũng có nhà cung cấp vi mạch, chip xử lý, màn hình, vỏ,…Nếu như một thành phần nào đó chỉ có một nhà cung cấp duy nhất có thể cung cấp thì áp lực của NCC đó sẽ cao. (áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,..)
– Khi sản phẩm của NCC có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì DN khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao. Ví dụ như bạn có một cửa hàng cafe, mỗi quán cafe thường có một thức uống đặc biệt nào đó để lôi cuốn KH. Thức uống đó có nguyên liệu được cung cấp bởi chỉ một nhà cung cấp sẽ khác với 10 nhà cung cấp.
– Khi số lượng mua của DN chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn. Ví dụ như tivi samsung có thể phân phối ra thị trường thông qua Pico, Topcare, Trần Anh,….Mỗi một siêu thị này không phải được nhận một cơ chế như nhau từ Samsung. Nếu siêu thị có lượng bán ra thấp thì khó đàm phán hơn so với một siêu thị có lượng bán ra cao.
– DN chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
– Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm X.
Tại sao nhà cung cấp tưởng như là cùng hội cùng thuyền với ta lại gây áp lực lên ta?
Vì nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán đắt, cung cấp hàng sản phẩm/dịch vụ bị cắt xén để có chi phí thấp.
Mặt khác khi họ trao cho bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao cho DN khác. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn cho dù bạn có làm thị trường giúp họ tốt tới mấy.
5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
– Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu SP. DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi.
– Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Dn rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
– Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Ví dụ nếu bạn định xây dựng chung cư để bán thì quả không dễ vì vốn cần có quá nhiều.
– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp khách hàng trong ngành, DN muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp.
– Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì DN cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối.
– Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.
Tại sao đối thủ tiềm năng có thể gây áp lực?
Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Việc sản xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung. Với mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các DN đều có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó.
Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn, khiến thị phần của bạn bị giảm sút.
Ví dụ về mô hình 5 áp lực cạnh tranh:
Ta lựa chọn một sản phẩm thông dụng mà nhiều người biết để dễ hiểu, đó là điện thoại Iphone 6 của hãng Apple:
Cặp Sản phẩm – Thị trường: Iphone 6 cho thị trường cao cấp, thường là doanh nhân. ( mỗi một sản phẩm sẽ có cặp riêng; ví dụ như Ipod sẽ phải đi cùng với thị trường cao cấp, giới trẻ. Cặp Sản phẩm – Thị trường của iphone 6 hiện cũng không còn rõ ràng như các dòng iphone đời đầu nữa vì giờ thì giá nó cũng không phải là quá cao và đối tượng thì không chỉ có doanh nhân.
Sản phẩm thay thế: dòng Galaxy S và Note của Samsung là gần nhất. Ngoài ra cũng có rất nhiều các điện thoại cao cấp của các hãng khác.
Nhà cung cấp: Apple chỉ tập trung vào mảng nghiên cứu phát triển, các linh kiện hay nhà máy lắp ráp họ thuê bên ngoài. Lúc nào họ cũng sẽ phải đối mặt với giá thuê, tiến độ cấp hàng.
Các DN đang có trong ngành: LG, Samsung, Oppo,..
Nguy cơ thâm nhập của đối thủ tiềm ẩn: Dòng iphone đầu tiên của Apple ra đời không có đối thủ. Nhưng các đời sau thì các hãng điện thoại cũng có sản phẩm ở phân khúc này. Số đối thủ ngày càng đông lên đặc biệt đến từ trung quốc. Rào cản gia nhập thị trường không cao.
Khách hàng: Apple bán hàng thông qua trực tiếp các cửa hàng của Apple hoặc qua các đại lý lớn vì vậy Áp lực từ kênh phân phối không cao. Khách hàng của Apple đông nhưng lại không có sự liên kết vì vậy áp lực từ phía Khách hàng không cao.
Apple sẽ phải phân tích để xác định cường độ cạnh tranh mạnh yếu của mỗi áp lực.
sưu tầm bởi Nguyen Tran Phuong - thành viên khởi nghiệp Việt Nam
Post a Comment